第969章 培养接班人？ (第2/2页)

只是这么一来也出现了一个问题，就是因为没有欧洲研发中心、对欧洲本土的情况不是足够的了解，导致在很多决策上比欧洲的汽车厂商们总是慢了半拍，另外研发的一些车型也不是特别符合欧洲市场的需求。
　　
　　如此一来，欧洲研发中心的成立就很有必要了，甚至陈耕认为有必要成立欧洲分公司，今天，陈耕与杰克·韦尔奇要谈的事情也是这个，但让陈耕吃惊的是，杰克·韦尔奇要和自己谈的，是另外一件事……
　　
　　“你说什么？”陈耕吃惊的望着杰克·韦尔奇：“你要培养你的接班人？太早了吧？”
　　
　　1935年出生的杰克·韦尔奇，今年才刚刚56岁，对于一名职业经理人来说，现在几乎是他的黄金年龄，以杰克·韦尔奇的年龄而言，他再干个15乃至18年都不成问题，可现在，这家伙竟然告诉自己，他准备培养自己的接班人了？
　　
　　“boss，你听我说，”陈耕的反应让杰克·韦尔奇心中很感动，不过他还是对说道：“你知道的，我是通用电气培养出来的，在很多方面都受通用电气的熏陶，比如在衡量一个领导者成功的标志，不仅在于它任期内创造的业绩，还要有他是否选出一名优秀的接班人，从而保持通用电气的基业长青，也即‘榜样精神’。
　　
　　我也是这么认为的。
　　
　　我对AMC很有感情，能够在现在的位子上退休是我的荣幸，但正是因为如此，为了AMC能够基业长青，我反而更加认为我必须为AMC培养出一个合格的接班人，这是我的责任。”
　　
　　陈耕就点点头。
　　
　　任何一家大企业、大集团都有自己独到的接班人培养传统，而通用电气培养接班人的传统尤其特别，为什么呢？因为通用电气的接班人培养计划和他们的“六个西格玛”一样出名，大致上，这个接班人的培养计划要在现任总裁离职或者退休之前的8年就会启动，计划启动后，首先，通用电气会极度秘密的成立一个“未来CEO考察、培养、甄选委员会”，并且一般情况下都是由现任总裁/首席执行官亲自挂帅。
　　
　　委员会成立之后，首先会对集团未来的CEO开出一个特征清单，包含有愿景、诚实、价值观、领袖气质、公平、经历、平衡、勇气等条件，只有这些方面的指标都能够达到要求的，才能够纳入候选人的行列，同时，还需要候选人有对学习新知识的强烈**，有能够轻松处理复杂事务的能力，有耐心能够面对和处理突发状况……等等等等。
　　
　　一般情况下，委员会能够秘密遴选出20至30名具有培养价值的中高层管理人员（通常是能力突出的部门经理），这些人年龄在36岁到58岁之间。其中至少一半的人的内部评价是HIPO（具有高等级发展潜力的人员）。
　　
　　到了这个时候，通用电气会正式启动接班人职务锻炼计划，让董事会对候选人的能力、才华以及发展潜力有个全面的了解，而在这个过程中，通用电气董事会每年都对他们进行两次评估，每年还有其他人才发展活动——这里必须说明的是，这所有的一切都是秘密进行的，候选人们完全不知情；
　　
　　最终，委员会确定三个备选名单进行重点培养（当然，其他的也不会放弃，经过此前的一番培养之后，即便是落选者也都能够独当一面，成为集团的帅才），然后在这三个人当中选择一个接任上任CEO的位置。
　　
　　但就这还不算完，最后的获胜者还要在原总裁的带领下度过适应期之后，才能正式接任……
　　
　　整个流程异常复杂和繁琐，但毫无疑问，经过这么一番遴选，选拔出来的候选人必然是极为出色的，而显然，杰克·韦尔奇准备将通用电气的这套未来CEO培养体系挪到AMC汽车来，这当然是一件好事，但陈耕还是皱了下眉头：“可就算是这样，这个计划启动的也太早了点吧？据我了解，通用电气是在现任总裁卸任前8年启动接班人计划，你现在才56岁，8年后也不过才64，对于一名首席执行官来说正处于经验丰富的黄金年龄，接班人的培养计划完全可以等过几年再说，难道你是准备64岁就退休？”